2016年7月,我從一個技術部門的負責人變成了一個運營部門的負責人。角色的轉變讓我既興奮又有壓力。雖然我在制造業工作了十幾年,但我之前從未從事過供應鏈或生產管理工作。我做過的最接近這類業務的工作是項目經理,但即使是那個工作也是以技術為基礎的。上任的最初命令很簡單:改善商業狀況。7月份,我們的準時交貨率為64%,我們每工時的報廢金額(總報廢金額除以計入庫存或工時的總工時)為15美元,質量缺陷率徘徊在4%左右。雖然差別不大,但其他指標都不好。


我不確定從哪里開始,但是我的工程經驗和六西格瑪訓練開始發揮作用。畢竟我們說的是制造問題,這是我接受的六西格瑪培訓的對象。我開始進行研究,試圖抓住已知的問題,找到那些“重要的問題”。我先從定義問題入手,開個好頭。雖然表面上問題很多,但只有幾個是很關鍵的。其中,庫存耗盡似乎是延遲發貨的主要原因。另外,由于過期,我們也浪費了很多原材料。技術人員會從庫存中取出材料,看看是否過期。然后,我們錯過了發貨時間,拋棄了那些過期的材料。


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