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1.樹立變革的緊迫感。

2.建立一個領導小組來支持變革。

3.建立清晰的愿景和戰(zhàn)略。

4.充分傳達變革愿景。

5.授權員工采取廣泛的行動。

6.贏得短期勝利。

7.鞏固成果，影響更多人。

8.將新的管理和工作方法融入組織文化。

因此，在六西格瑪管理的初始階段，企業(yè)管理者應該對以下因素進行實際考慮:

1.企業(yè)高層在實施六西格瑪管理之前，要做好認真的準備。企業(yè)要尋找推動六西格瑪管理的驅動因素，樹立實施六西格瑪管理的緊迫感，確定如何以最有效的方式將六西格瑪管理引入組織。這可以由一系列外部環(huán)境分析、水平比較、組織內部評估等組成。，幫助領導者確定最佳切入點。尤其是企業(yè)的高層管理團隊要就六西格瑪管理的實施達成一致，將六西格瑪管理的領導權逐層傳遞下去。

2.建立實施六西格瑪管理的愿景，并在企業(yè)內部對此進行充分溝通。因為很多人不知道六西格瑪管理是什么，它能給組織和個人帶來什么好處。因此，管理者應該向他們傳達明確的信息。

3.在六西格瑪項目、業(yè)務目標和發(fā)展戰(zhàn)略之間建立清晰的聯系。管理者應該讓人們清楚地看到每個人或項目團隊的工作都與組織的業(yè)務目標或優(yōu)先事項密切相關，讓每個人都清楚地看到自己能為組織做出的貢獻。

4.在引入六西格瑪管理的初期，打一場成功的短期戰(zhàn)役非常重要。所以第一輪六西格瑪項目必須在半年內完成。如果第一輪項目完成超過6個月，人們對六西格瑪管理層的信心和期待會急劇下降。這對后續(xù)工作的推進非常不利。

5.選擇“種子選手”。他們有雙重作用:打好第一仗，讓人們看到六西格瑪管理在這個企業(yè)可以成功；另一種是樹立“標桿”，讓人們看到身邊的榜樣。

6.宣傳展示第一輪六西格瑪項目的成果，激發(fā)人們更大的熱情，用成功“滋養(yǎng)”成功。管理者要對企業(yè)引入六西格瑪管理給予長遠考慮，并與企業(yè)的發(fā)展緊密結合，要給出一個實施六西格瑪管理的理由。如果管理層對此視而不見，在很多企業(yè)中，管理層不能積極參與質量改進活動的一個直接原因是，他們把質量改進活動視為額外的工作，與組織的“真實”工作無關。為了得到組織最高管理者的支持和積極參與，質量改進的重點必須與組織的經營戰(zhàn)略目標密切相關。然而，只有當最高管理者看到質量是他們實現商業(yè)戰(zhàn)略目標的手段時，管理層才會改變他們的做法，否則，質量工作只會成為額外的負擔。

在引入階段，核心問題是如何將六西格瑪管理引入企業(yè)，阻力最小。對于任何一個企業(yè)來說，都不可能在較短的時間內解決所有的問題，第一輪項目給企業(yè)帶來的回報很可能是有限的。但是這些成績的取得，一定會對企業(yè)后續(xù)的六西格瑪管理提升工作產生積極的影響。也正因為如此，第一輪六西格瑪項目必須在半年內完成，否則會對人們的信心和預期產生負面影響，項目的影響力也會大打折扣。因此，管理層應該更加重視第一輪項目，提供實施項目管理所需的資源，消除項目實施中的障礙，以確保項目團隊能夠在六個月的時間框架內按計劃完成項目。

后續(xù)項目可持續(xù)6個月以上，并根據項目的跨職能和復雜程度、當前績效和預期改進而變化。因此，管理層應該基于上述考慮來選擇第一輪項目和第一批黑帶人員。