華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團）按照國資委對標世界一流管理提升工作部署安排，全面梳理價值鏈、深化標桿管理、精益改善，全力打造具有華潤特色的卓越運營管理體系。不斷增強企業經營活力和動力，推動效益效率指標持續優化。2021年，華潤集團總資產首次突破2萬億大關，營收和利潤再創歷史新高，全員勞動生產率同比顯著提升。

抓住全價值鏈運營管控關鍵點，建立完善管理體系

全面對標世界一流。面對管理行業跨度廣、管理成熟度差異大的現狀。為推動戰略有效落地，系統性解決運營管理堵點問題，華潤集團對標學習豐田、丹納赫等世界一流企業，尤其是精益管理方面,由點到面、由生產流程延伸至全組織、全價值流程的經驗，從企業全價值鏈出發，緊盯各業務環節的管控關鍵點，確定衡量指標并逐級分解，將過去“點”狀推進的精益改善項目轉化為覆蓋研發、采購、生產、銷售、服務等各環節在內的“鏈”狀管理流程，不斷完善以提高產品、服務質量水平為目標、以職能條線為支撐的客戶導向型管理體系。

華潤集團卓越運營管理思路

梳理全價值鏈關鍵指標。由各業務單元對業務全價值鏈進行深入梳理。提煉各環節的關鍵管理要素，匯集不同部門相關管理人員共同研討確認的管理要素，對應拆解出核心指標，再對核心指標進行逐級分解，最終匯總形成關鍵業務指標庫。通過全價值鏈梳理，業務單元將以往隱性管理經驗以指標庫形式顯性化，為管理提升工作打下基礎。例如，華潤燃氣聚焦全價值鏈的能源準入、工程建設、管網運行、客戶服務、終端銷售等環節，確定了12項關鍵管控點，并細化分解形成70項關鍵指標。華潤水泥按水泥、粉磨站、混凝土三類業務分別開展全價值鏈分析，梳理出包含9個業務模塊共計260項指標。

華潤水泥卓越運營指標體系示例

形成高效三級管理機制。在華潤集團總部、業務單元和基層企業確立不同管理職責，形成高效管理機制，實現運營管理提升的全覆蓋。總部層面對整體工作發揮“引領推動”作用，通過編制規劃、績效評價、工作指導等方式，推動業務單元落實所在領域的卓越運營管理體系建設工作；業務單元總部通過建立卓越運營管理體系，對各基層企業開展星級評價，制定星級提升及人才培養計劃，組織內外部對標，推動建標桿、學標桿，將各基層企業優秀項目案例進行推廣交流；基層企業貫徹落實星級提升工作，組織精益項目持續改善，確保管理提升工作落地見效。

以星級評價為抓手、促進管理改善精益化

開展內外部對標，確定提升標準。首先要求各業務單元針對核心關鍵指標開展內外部對標，將競爭對手或企業內部最優值作為五星級提升目標。其次，按照1-5星逐級制定細項評價值，形成既能覆蓋價值鏈關鍵環節、又能吻合星級提升卓越運營指標的評價標準。業務單元定期更新評價標準，推動關鍵指標穩步提升。

華潤電力卓越運營評價指標及賦值示例

組織星級評價，盤點經營質量。各業務單元每年按照各自星級評價標準對下屬所有基層企業進行綜合評價，確定各基層企業所處的星級水平。將評價打分結果納入企業年度業績合同考核，通過獎優罰劣，督促低星級企業大力實施管理提升。例如，華潤水泥在今年一季度對公司27家水泥、7家粉磨站和55家混凝土基地分類開展前一年度的卓越運營評價工作，將得分超過77分的水泥基地、超過78分的粉磨站及超過76分的混凝土基地確定為五星級企業。

聚焦關鍵指標差距，實施精益改善。各業務單元下屬基層企業聚焦星級評價中反映出來的關鍵指標差距，有針對性地通過精益管理方法及工具進行改善。精益改善項目首先將關鍵指標評價結果更高星級的賦值確定為項目提升目標，再組織落實責任團隊，制定工作方案，明確時間要求和具體提升措施。其次，應用SDA八步法、六西格瑪DMAIC、PDCA等一系列精益管理方法，推動關鍵指標持續改善。業務單元總部對下屬單位改善項目定期開展總結評價和監督。通過實施星級評價，近年來,華潤集團年均星級提升率均超過20%，絕大多數業務單元一、二星級企業實現基本清零，高星級比例持續增加，基層企業精益提升成效顯著。

通過選樹標桿，帶動整體提升。華潤集團通過選樹內部標桿，推動內部共同提升，營造比學趕超、追求卓越的良好氛圍。在各業務單元通過星級評價確定五星級企業的基礎上，組織開展管理標桿評選，選出一批具有較強行業先進性、代表性和較多推廣價值的管理標桿。所選標桿充分發揮“創新源頭、培訓基地、展示窗口”的功能，更好助力內部互幫互學、促進上下聯動。例如，雪花啤酒四川新都工廠建設成本管理、質量管理體系，強化可持續發展，打造智慧工廠，物流效率比改造前提升了400%，可比成本領先于百威、喜力等一流企業，能耗水平行業領先。華潤三九觀瀾基地多項經營指標行業領先，建設高標準質量體系，獲得美國、歐盟、澳洲等多國質量認證，建立產、研一體化新品孵化新模式，獲評“數字化企業（e-works）中國標桿智能工廠”等榮譽。

聚焦核心能力建設，不懈追求卓越運營

以能力建設為導向，升級指標體系。深入開展全面對標世界一流，學習總結對標對象的成功邏輯，轉化為培育自身核心能力的具體措施。同時，推動各業務單元在卓越運營指標體系基礎上，升級打造更系統、更全面的管理提升指標體系。切實把對標提升工作的具體要求融入本企業“十四五”規劃之中，繼續將隱性管理顯性化，集中力量打造核心管理優勢。

推動指標建設，穿透基層企業。推動各業務單元首先將企業核心能力建設指標層層分解成細項任務，并制定未來五年逐年量化的提升目標，落實到相關責任部門。不同部門分別對應8個管理領域，各相關單位依據指標體系開展對標提升工作，并根據完成情況動態調整。應用“五力”（競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力）指標對管理提升階段性成果進行科學衡量。

建立長效機制，提升核心競爭力。華潤集團總部總結對標管理提升和卓越運營推進經驗，構建包括全面對標、完善規劃、分層推進、樹標趕標和聯合查評五個環節的對標管理提升工作體系，形成對標管理提升領導小組、管理提升與創建世界一流企業工作委員會及下屬業務單元對標提升專項工作組的三級組織保障。編制發布標桿管理和聯合查評對標管理提升工作制度，與重點領域管理制度共同組成管理提升制度基礎。不斷鞏固對標提升成效，為持續做強做優做大、建設世界一流企業提供堅強支撐。

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