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六西格瑪項目團隊建設之小組成立及授權。

1.團隊構成要素。

同有專業(yè)培訓的領導一樣重要，團隊要有熱情的團隊成員，要有充分的準備，在團隊目標上達成一致意見，然后確定如何去實現。表格1列出了團隊成員需要決定的事情。

2.選擇工作組成員。

六個小組的組成一般包括如下：

(1)黑帶或綠色帶狀的團隊領導/組長對整個項目負責。

(2)核心成員，即小組領導/小組組長挑選來執(zhí)行項目計劃的人，通常由綠帶擔任，他們要對小組領導/組長負責，參與整個項目。

(3)擴充成員，也就是說，根據項目需要，只要求部分參與該項目的成員，例如財務會計人員、供應商代表、個人技術專家等等。

(4)業(yè)務主管，負責項目部門的主管，并負責流程管理。

(5)宣傳人員，有時還直接參加小組活動，具體責任可參考六西格瑪管理組織結構。

(6)項目指導者或指導者，為團隊成員提供六西格瑪方法、工具指導，通常由高級黑帶或咨詢顧問擔任。

團隊開發(fā)階段，六西格瑪項目團隊建設。

伴隨著團隊成員的共同努力，團隊逐漸進入成熟期。了解這些開發(fā)階段對于有效的管理團隊流程非常重要。根據團隊類型、工作環(huán)境和個人組成團隊，這些階段可以呈現出不同的強度和持續(xù)時間。Duckman介紹了團隊發(fā)展階段的總體規(guī)劃(見圖1)。

六西格瑪項目管理，六西格瑪項目團隊建設

盡管這四個發(fā)展階段都代表著時間的邏輯結果，但是每一個群體的發(fā)展過程卻不盡相同。舉例來說，向前推進到第3階段或者第4階段的團隊可能會回到第一階段或者第二階段。當人們意識到以前的假設是不正確的，或者他們用來做出決定的信息是不準確的，或者是因為工作變動而改變了團隊的成員關系。有些團隊可能處于原始階段，但是項目的時間有限，并且必須在動態(tài)中及時調整以解決團隊的問題。

六西格瑪項目團隊建設的團隊動力和績效。

1.有團隊建設技能。

小組負責人/小組組長要組成小組，并對項目目標負責。一支跨部門的團隊一般包括4---7個核心成員和其它必需的擴展成員。

一支成功的團隊應該是一個高度團結、獨立的團隊。這不僅是在挑選團隊成員時需要注意的，而且是團隊在進行工作的過程中要努力營造的。自然，在這些人中，團隊負責人/組長負有主要責任。建立團隊的一般步驟如下：

(1)仔細分析任務，確定所需要的技能組合和工作方式，以便形成互補、相互促進的組合；

(2)將團隊的遠景、目標和個人的任務要求告訴每個小組成員；

(3)提供基本技能培訓和必要的處理手段(軟件、硬件等)；

(4)共同建立團隊規(guī)則，包括例行小組會議制度、問題溝通解決機制、編制項目表格等；

(5)監(jiān)督項目進展情況，確保團隊的凝聚力，并不斷實現目標；

(6)注意團隊工作的成就，并向他們表示祝賀。

2.對團隊進行培訓。

面臨六西格瑪管理的挑戰(zhàn)，六西格瑪團隊必須注重團隊技能。人都想努力爭取成功，但是個人成績總是有限的，團隊表現要好于個人成績。在前面我們已經說過，黑帶不僅要有運用統(tǒng)計方法的能力，還要有領導力和親和力，讓六個小組成員互相依賴，互相幫助。項目才能取得真正的成功。黑帶是怎樣帶領團隊獲得成功的？它要求一定的方法和技巧。

(1)團隊激勵。

身為六西格瑪咨詢公司團隊的負責人，希望讓成員對項目負起責任，激勵技巧至關重要。

(2)團隊訓練。

成立六西格瑪小組后，要結合實際開展專題培訓。教"為什么"(why)，指導"如何"(how)"，培訓是六西格瑪項目實施的核心，重點是團隊成員，尤其是綠帶。團體訓練任務通常由高級黑帶和黑帶擔任。

3.團隊業(yè)績評價。

開發(fā)過程中，要不斷地評估項目團隊的業(yè)績，并從中及時發(fā)現團隊發(fā)展中存在的問題。與此同時，團隊績效評價也是向管理者反饋實現目標過程中團隊進度的一種有效方法，它對于項目團隊獲得管理層的支持非常重要。

內向性度量還可用于衡量團隊出席率、團隊成員的滿足感、以及衡量團隊活力的其他因素，例如團隊會議的出席率、團隊成員的滿足感、以及其它表示團隊動力的因素等。方案小組應進行自我評估，并向倡導者和業(yè)務領導者匯報這些評估的結果。

六西格瑪項目團隊建設之團隊工具。

1.頭腦風暴法。

腦力激蕩法是團隊工作中常用的方法。集體討論的方法大致可分為三個階段。首先要解決的問題是團隊產生了多少想法，其次要考慮這些想法，并去除那些與實現目標無關的想法。第3階段包括進一步研究篩選出的觀點，并根據小組的觀點來確定它們的優(yōu)先次序。

2.名義組技術。

解決由腦力激蕩產生思想的常用方法是名義組技術(nominalgrouptechnique)。應用了這項技術，可以幫助團隊從他們提出的想法中挑選出一些重要的點子。

3.多重表決法。

多次表決是另一種讓團隊成員統(tǒng)一他們的想法的方式。第一步，列出所有成員的想法。之后，他們被要求對他們認為最合適的觀點進行投票，并且通常允許每個人只有總票數的一半。當所有參與者都做了投票選擇后，項目領導會逐一統(tǒng)計。根據帕累托多數原則，保留得票較多的人將不會被挑選或得到的票數極少的人從名單中剔除。重復選舉程序，直到達到預期項目數為止。

4.分析力場。

力場分析是KurtLewin提出的一種方法，它可以用來觀察各種關系以及影響這些關系和改變它們的因素。使用這一概念，組織內各種事物的當前狀態(tài)被視為一種平衡狀態(tài)，而維持這種平衡的是與之相反的兩組作用力：驅動(推動，推動)改變，而阻滯(阻礙)阻礙改變。一種改變，如果阻力太大，就無法實現。提高積極性無疑會促進變化，但是減少阻力也許能達到更好的效果。

力場分析法能幫助團隊選擇實施變化或新措施的時機，有助于經理明確阻力來源，并做好針對性的工作。如上例中，若由于管理層支持不夠，企業(yè)應首先加強對管理人員的培訓，并組織高級管理人員參觀六西格瑪管理的實施情況。