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1、公司高層支持。

一個項目成敗最重要的決定因素之一就是企業(yè)文化。如果六西格瑪項目或者任何正式的流程改進項目對于一個公司來說都是“舶來品”的概念，那么要克服企業(yè)內(nèi)部的阻力將是極其困難的。公司的領(lǐng)導(dǎo)層會對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并以身作則，那么誰也不能指望公司的其他員工能做到。在這種情況下，無論六西格瑪還是其他任何措施，都很難在公司基層推廣。

2.配備項目專用資源

為了使六西格瑪有效，管理層必須指定專門的人員來領(lǐng)導(dǎo)項目，并指導(dǎo)實施過程改進的人員。雖然原因很簡單，但一些公司還是試圖讓管理層“兼職”來實現(xiàn)六西格瑪項目:管理層仍然使用現(xiàn)有的運營資源，只是在職位描述中增加了一個“黑帶”的頭銜。

如果有人負(fù)責(zé)運營，不得不扮演黑帶的角色，那么六西格瑪這個項目一定會死。身兼兩職的經(jīng)理通常專注于日常業(yè)務(wù)處理，而不是流程改進項目。這是因為處理日常業(yè)務(wù)，處理突發(fā)事件，會更容易引起老板的注意，得到賞識。通常，員工和主管都知道當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求比長期解決方案更重要。六西格瑪項目要求專注于流程改進，從而一勞永逸地解決日常業(yè)務(wù)問題。

3.建立員工激勵機制。

對于很多公司來說，六西格瑪意味著觀念的巨大轉(zhuǎn)變。克服惰性和改變企業(yè)文化從來都不是一件容易的事情。應(yīng)用牛頓第二運動定律，可以得出“管理第二定律”，即“在沒有外力的情況下，運動中的組織將永遠保持運動狀態(tài)”。這個外力就是管理層的激勵機制。雖然各種激勵機制的優(yōu)劣尚無定論，但可以肯定的是，如果管理層不采用任何激勵機制，新思想被忽視也不足為奇。

4.提高行業(yè)適用性。

雖然六西格瑪和方法的工具適用于任何行業(yè)的任何流程，但其接受和理解的速度取決于公司的行業(yè)類型。六西格瑪(以及很多質(zhì)量改進方案)的早期實踐者都是制造企業(yè)。直覺告訴我們，制造企業(yè)曾經(jīng)擁有從統(tǒng)計過程控制(SPC)到全面質(zhì)量管理(TQM)的質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗，憑借對統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)模型和測量指標(biāo)的熟悉，這些企業(yè)能夠快速將六西格瑪融入到業(yè)務(wù)運營中。

5.制定全面的培訓(xùn)計劃。

培訓(xùn)是實施六西格瑪項目的一個組成部分。制定培訓(xùn)計劃時必須考慮很多因素，比如:培訓(xùn)目標(biāo)是什么？誰將接受培訓(xùn)，培訓(xùn)順序是什么？每個人都接受同樣的訓(xùn)練嗎？如果不是，你如何決定誰應(yīng)該接受哪種級別或類型的培訓(xùn)？培訓(xùn)結(jié)構(gòu)如何制定，會注意哪些方面？培訓(xùn)期有多長？培訓(xùn)過程中會用到哪些方法、案例、表格和輔助材料？誰會來參加培訓(xùn)，是公司內(nèi)部接受過培訓(xùn)的員工還是顧問？選擇培訓(xùn)師的條件是什么？等一下。

6.項目間的協(xié)調(diào)

在六西格瑪項目已經(jīng)啟動，公司員工已經(jīng)接受培訓(xùn)之后，將會提出無數(shù)的項目計劃。開工項目的數(shù)量遠沒有這些項目對公司利潤的影響重要。少數(shù)成功實施并圓滿結(jié)束的項目會比那些數(shù)量眾多但距離遙遠的項目更重要。致力于綠帶和黑帶項目將有助于實現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，但以下兩個陷阱需要避免:

陷阱一:員工發(fā)現(xiàn)自己在多個項目組，以至于無法安排自己的時間。這會導(dǎo)致六西格瑪項目超負(fù)荷運行，使項目目標(biāo)無法實現(xiàn)。

陷阱二:項目的選擇沒有得到主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這將注定這個項目失敗。這些項目必須與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和度量指標(biāo)直接相關(guān)。“一個感覺不錯的項目”最終會導(dǎo)致人們逐漸放棄對六西格瑪項目的支持。管理層應(yīng)該就每個項目的重要性達成一致，不管它是否真正抓住了六西格瑪?shù)母拍詈凸ぞ摺?/p>

7.建立有效的溝通渠道。

最后，公司必須努力建立內(nèi)部溝通流程，溝通六西格瑪項目的進展、實施經(jīng)驗和成果。管理者需要回答以下問題:公司不同部門之間的互動頻率如何？公司如何與其他業(yè)務(wù)計劃溝通？公司的業(yè)務(wù)單元或部門是否在隔離的環(huán)境中完成工作？