近年來，在中國六西格瑪實施時間不長的情況下，有太多的企業實施了六西格瑪卻未能達到預期的效果和經濟效益，而且往往流于形式，只有幾個月長的，一兩年就沒了。原因有很多，但在部署過程中缺乏領導是最重要的因素。根據我們近期對六西格瑪在中國本土企業實施現狀的調研，那些實施一年后仍未取得任何實質性經濟效益或對企業流程體系沒有明顯改善的企業，其高層領導往往對六西格瑪在本企業的推廣沒有有效的關注和干預，更談不上一如既往的熱情和支持。
在一些大企業的執行中，高層領導很少注重整體的提升，甚至不參加任何高層領導的入職培訓。當然，在項目實施期間，沒有辦法對項目進行評估和監測。究其原因，主要是在對六西格瑪實施的理解上，相當一部分企業高層認為六西格瑪的實施只是運營水平的提升或者某些TQM工具以另一種方式出現，是可以放權的事情。此外，地方企業尤其是大型國企的領導人，往往把自己定位為戰略、計劃和企業愿景的設計者和規劃者，往往很少關注如何實現這些計劃和愿景。
這種領導干預的缺失對六西格瑪的推廣是致命的。首先，資源得不到保證，各部門不可能選出最合適的人員來承擔項目的改進工作。其次，項目的選擇缺乏方向性，需要各部門甚至黑帶人員自己選擇改進項目，自己評估項目的進展。最后六西格瑪的推行變成了自我管理運動，最后缺乏進一步推進的動力。自然難以持久，也不可能帶來企業管理能力的長足進步。
六西格瑪執行中需要的領導力或領導力是影響團隊實現目標的綜合能力和行為。請注意，這里我們用的是“影響力”，而不是“領導”、“推動”或“管理”，等等。這一點在六西格瑪中尤為重要，因為六西格瑪的成功取決于組織中每一個成員的參與和行為改變，靠“領導”、“推動”或“管理”來推動的改變是沒有生命的。我們似乎陷入了一個悖論。六西格瑪一方面是自上而下的變革，但另一方面高層領導不能“領導”或“推動”這種變革？問題的關鍵在于對領導力的理解。那么，高層領導如何通過“影響力”來推動六西格瑪的實施呢？這就是本文討論的六西格瑪所需要的領導力。
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