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一旦做出承諾，就需要制定戰略計劃，確定如何將這種對六西格瑪概念的關注轉移到經理的直接下屬身上。對想要達到的結果理解得越透徹，就越容易確定測量標準的值。要制定戰略，必須清楚地定義和理解目標。理解整體和總體情況，以及理解遠景，對于確定需要跟蹤哪些度量是非常重要的。有理由花時間記錄和分析指標。目的可能是:
證明新工藝比舊工藝好。
確保滿足客戶要求。
檢查幾種方法，確定哪一種記錄得好。
依靠流程和其他組織變革來提高生產力。
有許多理由來解釋為什么特定的度量標準是有用的，但是如果沒有清楚地理解預期的結果，很可能會浪費寶貴的時間來記錄記錄結束時無用的數據。
你對你的組織有清晰的愿景嗎？你希望未來五年是什么樣的？在實現自己目標的同時，建立個人管理框架，制定激勵員工的策略，管理哲學要知道，只有兩個已知的原因才能激發組織變革所需的動力，包括激勵。這兩個原因是危機和眼光。許多企業啟動了質量管理計劃來應對危機。在記錄高層管理人員對質量和控制合規性相關措施的支持時，我在幾家制藥公司親眼目睹了這種危機應對。一旦企業被前來檢查的監管機構挑出許多毛病，危機就全面降臨了。
為了促進變革，一種方法是以不同的方式評估組織并預測未來的問題，從而制造危機。換句話說，可以建立一個愿景來抵消預期的危機！這被稱為“制造危機”,以表明在整個組織中促進愿景所需的承諾水平。制造危機有兩種方式:
努力了解客戶的需求；
集體討論特定行業、企業或職能領域面臨的危機。
危機的產生與變革管理的原則是一致的。管理的任務包括有計劃、有控制、有系統地推動變革，應對組織難以控制的變化(如立法、社會政治動蕩、競爭對手的行動、多變的經濟趨勢和走向等。).
有計劃、有控制、有系統地推動變革，通常是指那些在組織內部進行的、由組織控制的變革。研究者和實踐者通常將危機應對分為:潛意識或被動應對危機；預反應或主動反應。作為一個企業組織的倡導者，你可以通過自己制造危機來激發前反應或主動反應。如果你決定制造一場危機，那么你必須為企業組織建立一個合適的愿景。對于上述六西格瑪基本理念的執行，愿景可以取代危機成為一種訴求。管理的核心是變革——即需要認識到一些未來的狀態，需要拋棄一些當前的狀態，需要改變一些系統的、有組織的過程。這包括制造危機的概念，因為它意味著管理層將找出關鍵的變化，然后進一步將組織帶入一個更好的新狀態，在這種狀態下，危機的根源不再存在。
通常，只有當一系列外部事件促使各個層面的人重新審視自己的基本假設時，轉型性變革才會發生。開始改變的時間應該是在競爭危機或其他類型的危機出現之前。當一個組織有實力的時候，就有足夠的資源支持變革，而且時機對組織有利。
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