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彼得·德魯克說(shuō):管理者就像15歲的女孩一樣，對(duì)時(shí)尚特別敏感，也就是說(shuō)，如果其他公司采用了新的管理創(chuàng)新技術(shù)，他們中的大多數(shù)人都想在自己的公司中應(yīng)用。這個(gè)描述對(duì)于正處于學(xué)習(xí)饑渴期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是很貼切的。當(dāng)摩托羅拉處于鼎盛時(shí)期時(shí)，我們向摩托羅拉學(xué)習(xí)。當(dāng)戴爾霸氣的時(shí)候，我們向戴爾學(xué)習(xí)，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)緊隨其后...從市面上流行的《向XXX學(xué)習(xí)》這樣的快餐式管理刊物，我們不難看出。那么，我們應(yīng)該向誰(shuí)學(xué)習(xí)呢？事實(shí)上，很多企業(yè)都忘記了，獲取管理經(jīng)典的最佳場(chǎng)所恰恰在企業(yè)本身。向別人學(xué)習(xí)的最終目的——無(wú)論是向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，還是向所謂的管理大師學(xué)習(xí)——都是為了解決自己的問(wèn)題。既然是自己的問(wèn)題，分歧必然存在。這意味著試圖用一種方式解決不同的問(wèn)題不僅會(huì)徒勞無(wú)功，在某些情況下還會(huì)適得其反。

適用于一家公司的管理方法不一定適用于其他公司。六西格瑪它在GE取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但在一些公司卻失敗了。ERP在一些企業(yè)中是有效的，但在另一些企業(yè)中卻成了沉重的成本負(fù)擔(dān)。據(jù)說(shuō)中國(guó)實(shí)施ERP的企業(yè)只有20%左右是成功的。于是有人開(kāi)玩笑說(shuō)，不上ERP就死定了；上了ERP就死定了。向自己學(xué)習(xí)管理，并不意味著不需要學(xué)習(xí)或應(yīng)用其他公司最新的管理研究成果，而是需要學(xué)習(xí)其精髓，并靈活運(yùn)用。正如米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)原健二所說(shuō):“精益生產(chǎn)是豐田本身的精髓。這是一個(gè)基礎(chǔ)，是貴公司員工尊重他人、尊重他們的發(fā)展、激勵(lì)、不斷改進(jìn)的精神以及他們的特殊興趣和愿望的基礎(chǔ)。”在他看來(lái)，這樣的公司無(wú)論用什么樣的生產(chǎn)方式，都能成功。

許多企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間才明白這個(gè)簡(jiǎn)單的道理。比如國(guó)內(nèi)某汽車(chē)公司，用了漫長(zhǎng)的八年。企業(yè)很多問(wèn)題的一個(gè)主要原因就是急于求成。他們認(rèn)為既然實(shí)踐證明有效，那就拿來(lái)用吧。一種方式不行，再換一種。幾年前，某大型國(guó)企決定實(shí)施六西格瑪，但花費(fèi)不菲。僅僅實(shí)施了兩年，公司就決定實(shí)施精益生產(chǎn)。廣東一家年產(chǎn)值幾億元的企業(yè)，從年初就引入了平衡計(jì)分卡。一年過(guò)去了，平衡計(jì)分卡不僅沒(méi)有順利實(shí)施，反而引發(fā)了很多抱怨和質(zhì)疑。該公司一位經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō):“我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到了和我們類(lèi)似的情況。所以我不知道這是我們的問(wèn)題還是平衡計(jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)。”這樣的企業(yè)學(xué)不到什么成功的東西，是因?yàn)椴涣私庾陨砬闆r的特殊性和申請(qǐng)過(guò)程中的靈活變化。企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)模式多年后，意識(shí)到中國(guó)的具體環(huán)境決定了很多問(wèn)題。比如日本的人工成本很高，可能占總成本的20%，而中國(guó)企業(yè)的人工成本只占總成本的2.6%。如果一個(gè)機(jī)器人可以代替五個(gè)人，在日本用機(jī)器人可以節(jié)省精益生產(chǎn)的人，在中國(guó)用機(jī)器人就是浪費(fèi)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要知道，管理沒(méi)有靈丹妙藥。他們要懂得像中醫(yī)一樣辨證論治，放棄運(yùn)動(dòng)式學(xué)習(xí)和書(shū)生氣學(xué)習(xí)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注意到，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，所以要從系統(tǒng)的角度來(lái)分析企業(yè)的問(wèn)題。指望用某種管理工具或管理理論來(lái)解決企業(yè)的所有問(wèn)題，使企業(yè)取得長(zhǎng)久的成功，是不現(xiàn)實(shí)的。

最重要的是向自己學(xué)習(xí)——根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況創(chuàng)造性地進(jìn)行管理，這是產(chǎn)生優(yōu)秀管理方法的必由之路。六西格瑪?shù)某霈F(xiàn)正是如此。1984年，試圖提高摩托羅拉集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量的邁克爾？哈利發(fā)現(xiàn)，一般公司的任何流程，比如制造業(yè)，都只能達(dá)到3西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)水平，即每百萬(wàn)次66800個(gè)錯(cuò)誤。在3西格瑪?shù)乃剑枰?5%-30%的銷(xiāo)售收入來(lái)補(bǔ)償這些缺陷造成的成本。基于這一發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉于1985年提出了六西格瑪質(zhì)量管理的概念。管理沒(méi)有救世主，一切靠自己。從某種意義上說(shuō)，這句話(huà)并不偏激。